Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio do Altavia Hotel Centro (180 quartos, ocupação média de 78%): o quarto só fica liberado no sistema, em média, 74 minutos após o check-out, com 380 liberações acima de 60 minutos por mês, e nos picos de fim de semana (~95 check-outs) a fila de check-in chega a 25 hóspedes, com espera média de 40 minutos após as 15h. O fluxo de valor vai do registro do check-out no PMS (sistema de gestão hoteleira) até o quarto limpo, inspecionado e liberado, e o cliente do fluxo é o hóspede que chega. A conta mensal: R$ 9,45 mil de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil de hora extra da governança e nota de limpeza de 8,1 nas OTAs (agências de viagem online), abaixo do padrão 8,5 da rede.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Medimos o estado atual no local, não no relatório: 8 semanas de registros do PMS (S14–S21, abr–mai/2026) confirmaram lead time médio de 74 minutos do check-out à liberação, oscilando entre 71 e 79, com só 62% dos quartos prontos até as 15h. Cronometrando 40 liberações ao lado das camareiras, desenhamos o fluxo real e descobrimos o essencial: o tempo que agrega valor, a limpeza em si, é estável em cerca de 28 minutos, pouco mais de um terço do lead time; o resto é espera de enxoval, fila de inspeção e deslocamentos. Nos sábados e domingos de pico o lead time sobe a 88 minutos, contra 68 em dias úteis.

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício que mais pesa é a espera: quartos com limpeza pronta parados 24 minutos em média aguardando enxoval, e depois mais um tempo na fila da inspeção em lote. Vem junto o transporte em lote, com a lavanderia entregando enxoval por tipo de peça e não por quarto; o movimento, camareiras descendo ao almoxarifado por amenities; o superprocessamento, inspeção 100% em lote mesmo para camareiras experientes; e o talento desperdiçado, porque a camareira não enxergava a previsão de chegadas que já existia no PMS e limpava na sequência do corredor, não na sequência do cliente. O quarto 512 ficou 38 minutos pronto esperando enxoval, e o hóspede do 907 esperou 55 minutos no lobby por um quarto limpo por último.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Duas causas-raiz comprovadas no Gemba. Primeira: a lavanderia entrega o enxoval em lotes por tipo de peça, sem kit por quarto, e a cronometragem de 40 liberações (25 a 29/05) mostrou os 24 minutos médios de espera com o quarto já limpo. Segunda: as camareiras seguem sequência fixa por corredor, sem enxergar a previsão de chegadas do PMS; no teste de 03/06, a camareira que sequenciou pelas chegadas liberou os 6 quartos com hóspede previsto antes das 14h30, contra 2 na sequência tradicional. Juntas, respondem por 55% das 380 ocorrências do Pareto (209 casos); somando a inspeção em lote, chega-se a 70% do problema.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

O estado futuro abastece no ponto de uso e sequencia pelo cliente: kits de enxoval por quarto montados na lavanderia, com entregas às 10h e 13h; camareiras sequenciadas pela previsão de chegadas enviada pela recepção às 8h, 12h e 15h; inspeção por amostragem para quem domina o padrão; carrinho de amenities por andar com reposição noturna; ronda preventiva de manutenção e painel de status no PMS. Nesse fluxo, o lead time cai de 74 para 45 minutos, com a limpeza seguindo nos mesmos 28 minutos: o projeto remove espera, não aperta pessoas.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta: reduzir o lead time entre o check-out e o quarto liberado no sistema de 74 para 45 minutos, queda de 39%, até 28/08/2026. O indicador é o tempo médio de liberação apurado nos registros do PMS, a mesma régua das 8 semanas da linha de referência, com condições de contorno: recall de limpeza ≤ 2%, sem ampliar o quadro de camareiras e dentro do orçamento de R$ 25 mil.

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo vai do registro do check-out no PMS até o quarto limpo, inspecionado e liberado, nos 12 andares do hotel; ficam fora reformas, o contrato da lavanderia, política de tarifas e o Altavia Hotel Pampulha, que recebe o padrão depois, via yokoten. Eu, Camila Andrade, coordenadora de governança, lidero a equipe com Sônia Ferraz (governanta executiva), Jorge Nascimento (recepção), Luciana Prates (lavanderia) e Marcos Vinícius Dutra (manutenção). O patrocinador é Eduardo Vilaça, diretor de operações da Altavia Hotéis, com apoio direto de Patrícia Lemos, gerente geral da unidade.

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H fechou com 7 ações e R$ 19.600 dos R$ 25 mil orçados, cada uma atacando um desperdício comprovado: kits de enxoval por quarto com entregas às 10h e 13h (Luciana, até 03/07), sequenciamento pela previsão de chegadas das 8h, 12h e 15h (Jorge e Sônia, até 03/07), inspeção por amostragem no lugar da inspeção 100% em lote (Sônia, até 06/07) e carrinho de amenities por andar com reposição noturna (Sônia e Marcos, até 10/07), além da ronda preventiva de manutenção e do painel de status no PMS. Priorizei as frentes pelo Pareto e defini que tudo seria testado primeiro numa onda piloto de 3 andares antes de expandir.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim. A onda piloto reuniu as 4 melhorias principais nos andares 4 a 6 (45 quartos), de 06 a 19/07/2026: kits de enxoval com entregas às 10h e 13h (Luciana), sequenciamento pela previsão de chegadas das 8h, 12h e 15h (Jorge e Sônia), inspeção por amostragem e carrinho de amenities por andar (Sônia e Marcos). Com o piloto aprovado em 46 minutos, recall de 1,4% e 93% dos quartos prontos até as 15h, a onda de expansão fechou os 12 andares em 31/07, dentro do prazo do plano.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

Três mudanças estruturais no fluxo: o enxoval passou a chegar como kit por quarto, abastecimento no ponto de uso em vez de lote por tipo de peça; a sequência de limpeza passou a ser puxada pela chegada do cliente, com a previsão do PMS enviada em 3 horários; e a inspeção deixou de ser 100% em lote, virando amostragem de 1 em cada 5 quartos para as seniores. No padrão de trabalho entraram o quadro branco de prioridades na copa de cada andar e o carrinho de amenities com reposição noturna, que eliminou as descidas ao almoxarifado.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

A gestão visual ficou onde a operação está: quadro branco de prioridades na copa de cada andar e o indicador diário no quadro de gestão à vista da governança. As 22 camareiras e as 3 supervisoras foram treinadas nos novos padrões até 14/08, com lista de presença assinada, e lavanderia e recepção foram envolvidas nas reuniões de virada de turno, porque o fluxo novo depende delas: kit na hora certa e previsão de chegadas nos 3 horários.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

Dois desvios de percurso, sem mudar plano nem números: o quadro de prioridades previsto em planilha virou quadro branco físico, porque as camareiras não tinham acesso rápido ao computador no turno, e a amostragem da inspeção valeu só para as seniores até as novatas dominarem o padrão. As evidências: folhas de verificação da entrega dos kits (10h e 13h) e do envio da previsão nos 3 horários, fotos antes e depois dos carrinhos e da rouparia, registros de treinamento assinados e os registros de horário do PMS de cada liberação.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim. Re-medi no mesmo PMS e com o mesmo indicador das 8 semanas da linha de referência: após a expansão aos 12 andares, concluída em 31/07, as médias diárias de 12 dias úteis (03 a 18/08) ficaram entre 40 e 48 minutos, com consolidado de 43 minutos contra os 74 do início. O % de quartos prontos até as 15h subiu de 62% para 96%, e a limpeza em si seguiu nos mesmos 28 minutos, prova de que o projeto removeu espera, não apertou pessoas.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

A meta de 45 minutos foi superada: o lead time caiu de 74 para 43 minutos, queda de 42%. Os indicadores de apoio acompanharam: 96% dos quartos prontos até as 15h e nota de limpeza nas OTAs subindo de 8,1 para 8,7 em agosto/2026.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho validado pelo controller é de R$ 180 mil/ano: R$ 9,45 mil/mês de early check-in recuperado, receita que a espera engolia, e R$ 5,55 mil/mês de hora extra da governança evitada. A verificação financeira formal está prevista para fev/2027, após 6 meses de sustentação.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

Sem efeito colateral: o recall de limpeza ficou em 1,4% (limite de 2%), e o pico de casa cheia de 15/08 (92% de ocupação) foi absorvido com 47 minutos graças ao reforço preventivo. O ganho é do projeto: a espera de enxoval e a fila de inspeção sumiram das folhas de verificação enquanto o tempo de limpeza seguiu estável em cerca de 28 minutos, exatamente como o mapeamento do estado atual previa, com a mesma ocupação média de 78% da linha de referência.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim, o novo fluxo virou trabalho padronizado em quatro POPs: montagem e entrega dos kits de enxoval (10h e 13h), sequenciamento com a previsão de chegadas das 8h, 12h e 15h, checklist de inspeção por amostragem (1 em 5 para seniores, 100% para novatas) e rotina do carrinho de amenities com reposição noturna. As 22 camareiras e 3 supervisoras concluíram o treinamento em 14/08, com registro assinado.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

A rotina de sustentação roda no quadro de gestão à vista da governança: carta de controle simples do lead time (linha central 43 minutos, faixa de 34 a 52), % de quartos prontos até as 15h (≥ 95%), entrega dos kits no prazo e recall semanal (≤ 2%), com nota nas OTAs (≥ 8,5) e hora extra (≤ R$ 1,5 mil/mês) fechando o mês. Desde o handover de 28/08/2026, a dona do indicador é Patrícia Lemos, gerente geral, com Sônia Ferraz, governanta executiva, na gestão do dia a dia: revisão mensal nos 3 primeiros meses e trimestral depois.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação tem 4 gatilhos com ação padrão: dia acima de 52 minutos exige contenção em 30 minutos; 5 dias seguidos acima de 43 minutos, ou 3 dias com menos de 95% dos quartos prontos até as 15h, disparam diagnóstico em 24h; item crítico fora do padrão (kit atrasado, previsão não enviada, carrinho incompleto) é tratado no mesmo turno; e ocupação prevista acima de 90% aciona reforço preventivo na véspera. A sequência é sempre conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

O yokoten já anda: o padrão completo (POPs, monitoramento e plano de reação) foi enviado ao Altavia Hotel Pampulha, com implantação prevista para set/2026. A lição que fica para qualquer operação de serviço com janela de entrega: o lead time não estava na limpeza, estável em cerca de 28 minutos, e sim na espera de insumos e na fila de inspeção; abastecer no ponto de uso e sequenciar pela chegada do cliente é o que faz o fluxo andar. O próximo giro ataca as pendências de manutenção no quarto, terceiro item do Pareto com 68 ocorrências/mês.