Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio é o pedido defeituoso: dos 48 mil pedidos/mês expedidos pelo CD São Paulo, 2,8% saem com erro de separação (cerca de 1.340/mês), mais de três vezes a referência interna de 0,8%, com picos de 3,9% em promoções. O fluxo de valor começa na entrada do pedido no WMS, passa por separação, conferência e expedição e termina na entrega; o cliente final quer receber exatamente o que comprou e o B2B exige OTIF ≥ 96%, hoje em 91%. O custo é de R$ 74 mil/mês (R$ 888 mil/ano) em reentregas, devoluções e ressarcimentos, com 210 reclamações/mês.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Fui ao Gemba com a equipe e medimos o fluxo real entre 10/08 e 11/09/2026, cobrindo 100% dos cerca de 2.200 pedidos/dia com folha de verificação e definição clara do que conta como erro. A taxa de 2,8% se confirmou, e a estratificação por turno, rua, SKU e tipo de item mostrou o defeito concentrado em itens fracionados (58% dos erros) e no turno noturno (47%). Cada pedido errado sai do fluxo normal e entra num contrafluxo de reentrega que consome transporte, conferência e atendimento.

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício dominante é defeito: item trocado (43,1%) e quantidade divergente (30,0%) somam 73,1% dos 1.340 erros/mês. O defeito arrasta transporte extra (reentregas rodando na rua), reprocesso (devolução, triagem e reexpedição), espera do cliente e superprocessamento no SAC e no faturamento tratando reclamações. Ainda achamos movimentação desnecessária nas ruas com SKUs parecidos em endereços vizinhos, convidando à troca.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Duas causas-raiz comprovadas com medição direta no Gemba. Causa A: o scan de código de barras estava desativado no picking desde 2023, sem revisão; ao reativar o scan na rua 7, o erro caiu de 4,1% para 1,2% na semana do teste. Causa B: as metas de turno mediam só velocidade, sem trava de quantidade no coletor; com a confirmação de quantidade ativada no turno 3, as divergências caíram 61%, e os separadores mais rápidos apresentavam 2,3 vezes mais divergências. Juntas, explicam os 73,1% do Pareto.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

No estado futuro, a qualidade volta para a fonte e o defeito não anda pelo fluxo: scan obrigatório e confirmação de quantidade no coletor funcionando como dispositivos à prova de erro, identificação por cor e endereços reorganizados para separar SKUs parecidos, conferência cega travando o que escapar e o erro por turno visível no quadro, com feedback diário. O pedido certo de primeira elimina o contrafluxo de reentrega.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta é reduzir a taxa de erro de separação de 2,8% para 1,0% (queda de 64%) até 11/12/2026, medida na mesma folha de verificação diária consolidada em carta de controle semanal, mantendo a produtividade (linhas/hora) e o prazo de expedição. Com isso, o custo de reentrega cai de R$ 74 mil/mês para R$ 26 mil/mês e o OTIF sobe de 91% para 96%.

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo cobre separação, conferência e expedição do CD São Paulo nos 3 turnos; ficam de fora os demais CDs (fase 2), o transporte e o redesenho do WMS. Eu, Thiago Ramos (Logística/Qualidade), lidero a equipe com Douglas Ferreira (Separação, turno 3), Camila Nunes (Sistemas/WMS) e André Lopes (Inventário/Conferência), apoio de Renata Sales (Gerência do CD SP) e patrocínio de Marcos Vilela (Diretoria de Operações Logísticas). O orçamento aprovado é de R$ 30 mil.

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H reuniu 5 frentes imediatas e 2 projetos, priorizados por impacto sobre as causas-raiz: reativar o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero, Camila Nunes, out/2026), identificação por cor e reorganização de endereços nas ruas 5 a 9 (R$ 14,8 mil, Douglas Ferreira, nov/2026), conferência cega (André Lopes, nov/2026), indicador de erro por turno com feedback diário e governança das parametrizações do WMS. A onda 1 rodou como piloto nas ruas 5 a 9 antes de escalar ao CD inteiro, e o custo total de R$ 27,4 mil ficou dentro do orçamento de R$ 30 mil.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim, a onda piloto executou o plano nas ruas 5 a 9, de 19/10 a 20/11/2026: Camila Nunes reativou o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero), Douglas Ferreira implantou a identificação por cor e a reorganização de endereços (R$ 14,8 mil) e André Lopes colocou a conferência cega e o indicador de erro por turno em rotina. Concluído o piloto, a expansão para o CD inteiro começou em 23/11/2026.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

O fluxo ganhou qualidade na fonte: o padrão de picking passou a exigir scan de cada item e confirmação de quantidade no coletor, dois dispositivos à prova de erro que impedem o defeito de seguir adiante; o layout das ruas 5 a 9 mudou, com SKUs parecidos separados e identificação por cor; e a conferência virou cega, comparando o físico com o pedido sem ver o que deveria ter sido separado. Os padrões POP-LOG-014, POP-LOG-021 e IT-LOG-007 registram o novo trabalho padronizado.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

A gestão visual entrou junto com a onda: o quadro do CD passou a mostrar o erro por turno, atualizado diariamente, com feedback nas reuniões de turno. Todos os separadores e conferentes dos 3 turnos foram treinados nos padrões atualizados (POP-LOG-014, POP-LOG-021 e IT-LOG-007) até 04/12/2026, com lista de presença assinada, e as mudanças foram comunicadas nas reuniões diárias.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

Houve um desvio no início do piloto: parte dos separadores do turno noturno pulava a confirmação de quantidade, e a liderança reforçou o treinamento no próprio posto de trabalho; as etiquetas de cor também foram plastificadas para resistir ao manuseio, sem mudar plano, números nem orçamento. As evidências estão em fotos de antes e depois das ruas 5 a 9, nos logs do WMS mostrando scan e confirmação ativos, na folha de verificação diária por turno e nos registros de treinamento assinados.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim. Nas ruas 5 a 9, medindo do mesmo jeito do estado atual, o erro caiu de 4,1% para 1,3% na terceira semana do piloto, e a produtividade recuou só 1,8%, dentro do limite de 3%. O critério de sucesso segue em acompanhamento: erro semanal ≤ 1,0% por 4 semanas consecutivas.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

No piloto, a meta de 1,0% ficou quase alcançada: 1,3% na semana 3, partindo de 4,1%. Em escala, a meta é levar o erro do CD de 2,8% para 1,0%; a consolidação depende da expansão a todo o CD, iniciada em 23/11/2026.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho projetado em escala é de R$ 576 mil/ano em reentregas, devoluções e ressarcimentos evitados, número validado com o Financeiro em 03/07/2026, com payback de 3 meses sobre os R$ 27,4 mil investidos. As reclamações devem cair de 210 para cerca de 75/mês.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

O único efeito colateral foi a queda de 1,8% na produtividade de separação, dentro do limite de 3% pactuado, sem impacto no prazo de expedição. O ganho é do projeto: a queda do erro coincidiu com a ativação do scan e da confirmação de quantidade, as duas causas-raiz comprovadas no Planejar, e não houve mudança de mix ou de volume no período.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim. O POP-LOG-014 (picking de fracionados) e o POP-LOG-021 (conferência cega) foram atualizados e a instrução IT-LOG-007 (organização de endereços) foi publicada, com 100% dos separadores e conferentes treinados até 04/12/2026. As travas de scan e de confirmação de quantidade ficaram registradas como configuração padrão do WMS, que só muda com aprovação da gerência: o trabalho padronizado ficou protegido no próprio sistema.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

O indicador roda em carta de controle semanal, cobrindo cerca de 11 mil pedidos por semana, no quadro de gestão à vista, com erro por turno e por separador atualizado diariamente. A auditoria em camadas verifica os 4 pontos críticos (scan ativo, confirmação de quantidade, endereços organizados e conferência cega): líder de turno toda semana e gerência todo mês. Renata Sales, Gerente de Operações do CD SP, é a dona do indicador a partir de 11/12/2026, com meu acompanhamento por 90 dias, até mar/2027.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação define 4 gatilhos: ponto acima do limite superior da carta, 7 pontos seguidos acima da linha central, tendência de 6 pontos subindo ou taxa semanal acima de 1,0%. O fluxo é verificar em 15 minutos, conter em 2 horas, diagnosticar em 24 horas e corrigir, escalando à gerência em 24h e ao patrocinador se o desvio persistir por 2 ciclos.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

O yokoten está desenhado: a fase 2 leva o padrão de scan, confirmação de quantidade, endereçamento e conferência cega aos demais centros de distribuição. A principal lição: mudança emergencial de parametrização de sistema não pode ficar invisível, e por isso criamos uma rotina trimestral de revisão das configurações do WMS. O próximo giro do ciclo ataca o item faltante (187 erros/mês), terceiro modo de falha do Pareto.