Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio é um loop de reprocesso no meio do fluxo: 11,6% das cerca de 3.000 portas de pavimento produzidas por mês em Joinville (348 portas) voltavam para retrabalho antes da expedição, a R$ 118 cada — cerca de R$ 41 mil/mês — e 6,2% dos kits de obra saíam com pendência, gerando multa contratual e atraso na instalação. O fluxo de valor começa no corte/dobra da chapa, passa por solda, pintura, montagem e embalagem dos kits por obra, e termina na expedição. O cliente do fluxo é a equipe de instalação em obra, que precisa de porta sem dano e montável sem ajuste, e na ponta a construtora, que exige o elevador no prazo.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Caminhamos o fluxo inteiro no Gemba e medimos no local: os apontamentos de jul/2025 a fev/2026 mostram 11,6% de retrabalho, oscilando entre 11,2% e 12,1%, sem tendência — no trimestre dez/25 a fev/26, 1.045 portas retrabalhadas de ~9.000 produzidas, cada uma refazendo o caminho por repintura, reajuste e nova inspeção. A folha de verificação estratificada por linha, turno e defeito mostrou onde o fluxo perde: dano de pintura na movimentação interna (342 portas, 33%), folga porta×batente fora de ±1,5 mm (289, 28%) e respingo/porosidade de solda (187, 18%), com o turno 3 gerando 2,4× mais respingo que o turno 1.

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício dominante é defeito — as 348 portas/mês que entram no loop de retrabalho — mas o mapa mostrou que ele nasce de outros desperdícios: o transporte interno pós-pintura em berços metálicos sem revestimento é a maior fonte de dano (33% dos casos), o reprocesso consome mão de obra, repintura e movimentação extra, e a espera aparece na fila de portas aguardando correção e nos kits incompletos segurando a expedição. Há ainda talento desperdiçado: cada turno ajustava a solda de cabeça, sem padrão — 14 combinações de corrente e tensão para a mesma chapa de 1,2 mm — e o conhecimento dos soldadores nunca tinha virado tabela.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Três causas-raiz comprovadas no Gemba, com medição direta entre 18 e 20/05: a auditoria de 40 portas riscadas achou 34 (85%) com marca exatamente no ponto de contato do berço metálico sem revestimento; a medição de 60 conjuntos porta×batente deu folga média de 2,3 mm contra tolerância de ±1,5 mm, com desgaste de 1,1 mm no gabarito da linha 2, que não tinha verificação periódica; e o registro dos parâmetros de solda revelou 14 combinações diferentes para a mesma chapa, com o turno 3 gerando 2,4× mais respingo. Juntas, as três causas explicam 78% do Pareto (818 das 1.045 portas) — equipamento e método, não pessoas.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

No estado futuro, a porta atravessa o fluxo certa de primeira e o transporte interno deixa de fabricar defeito: berços revestidos com polietileno e feltro e racks dedicados com separadores protegem a pintura na movimentação; o gabarito entra no plano de calibração, com calibre passa-não-passa e verificação semanal, garantindo a folga dentro de ±1,5 mm; a solda ganha trabalho padronizado, com tabela de parâmetros por espessura afixada nas cabines e os 3 turnos treinados; e o apontamento estratificado no MES dá gestão visual ao fluxo, expondo o defeito na hora e no posto em que nasce.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta: reduzir o percentual de portas com retrabalho detectado antes da expedição de 11,6% para 5% (queda de 57%) até 31/08/2026, nas 3 linhas, medido nos mesmos apontamentos da linha de referência. Como indicador do cliente do fluxo, os kits de obra expedidos com pendência, com alvo de até 2%. Tudo sem reduzir o ritmo de ~3.000 portas/mês, sem adicionar postos de inspeção — inspeção extra seria mais desperdício, não solução — e com orçamento aprovado de R$ 60 mil.

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo cobre as 3 linhas de montagem de portas de pavimento, do corte/dobra à embalagem dos kits por obra, incluindo movimentação interna, gabaritos, parâmetros de solda e inspeção final; ficam fora as portas de cabina, as plantas do México e de Portugal e a logística externa. A equipe é da própria linha: eu, Rafael Krüger (líder da linha de portas), com André Boaventura (solda, 3 turnos), Débora Martins (inspeção final), Jonas Ferreira (movimentação interna) e Luciana Voigt (ferramentaria e manutenção). O patrocinador é Marcos Zilio, diretor industrial, com apoio de Patrícia Werner, gerente de Produção.

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H fechou 7 ações por R$ 54.400 dos R$ 60 mil aprovados, cada uma atacando uma causa comprovada: revestir os berços e implantar racks dedicados com separadores (Jonas e Luciana, até 05/06); calibre passa-não-passa e verificação semanal dos gabaritos, incluídos no plano de calibração (Luciana, até 05/06); tabela padrão de parâmetros de solda por espessura com treinamento dos 3 turnos (André, até 08/06); e apontamento de defeitos por linha, turno e tipo no MES (Débora, até 08/06). A priorização seguiu o Pareto das três causas de 78%. A compra de AGVs (R$ 1,2 mi) foi adiada e o posto extra de inspeção 100% foi descartado por ser desperdício sobre desperdício. A onda 1 ficou marcada para a linha 2, a de maior volume, a partir de 08/06.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim, as 7 ações do 5W2H foram concluídas em duas ondas, por R$ 54.400 dos R$ 60.000 aprovados. Na onda 1 (piloto na linha 2, de 08/06 a 10/07), Jonas e Luciana entregaram os berços revestidos e os racks dedicados, Luciana implantou o calibre passa-não-passa com verificação semanal dos gabaritos, André publicou a tabela de parâmetros de solda e treinou os 3 turnos, e Débora ativou o apontamento por linha, turno e tipo no MES. A onda 2 estendeu o pacote às linhas 1 e 3 entre 13 e 24/07.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

O fluxo mudou em três pontos: a movimentação pós-pintura ganhou rota definida com racks dedicados e berços revestidos — o transporte deixou de danificar o que a pintura tinha acabado de agregar; o gabarito de solda entrou no plano de calibração, com verificação semanal, tratando o ferramental como instrumento de medição; e a solda virou trabalho padronizado, com a tabela de parâmetros por espessura afixada nas cabines, no lugar do ajuste de cabeça que variava por turno. Nenhum posto de inspeção foi adicionado: a qualidade foi para dentro do fluxo.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

A gestão visual entrou em dois níveis: o apontamento estratificado no MES, que expõe o defeito por linha, turno e tipo na hora em que nasce, e o quadro de gestão à vista da linha, com os resultados da semana e os pontos de atenção comunicados diariamente. Todos os soldadores, montadores, movimentadores e inspetores dos 3 turnos foram treinados na tabela de parâmetros, na rota de movimentação e no novo apontamento, com lista de presença assinada — e o turno 3 recebeu uma rodada extra de prática acompanhada na cabine de solda.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

Dois desvios registrados: o feltro dos primeiros berços soltava na quina e a fixação foi trocada de colagem para rebite ainda na primeira semana, sem alterar custo nem prazo; e o treinamento do turno 3 ganhou reforço prático adicional, por ser o de maior variação. As evidências: fotos antes e depois dos berços, racks e cabines, folhas de verificação semanais dos gabaritos, registros de treinamento assinados e o apontamento no MES. O piloto na linha 2 registrou 5,5 → 5,2 → 5,4 → 4,9 → 5,1%, média de 5,4%, contra critério de até 6,0%.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim, mesma régua: o apontamento de retrabalho antes da expedição, agora estratificado no MES. O índice saiu de 11,6% (média de 8 meses, jul/25 a fev/26) para 5,4% na média do piloto da linha 2 e 4,8% no consolidado das 3 linhas: nas 12 semanas entre o início do piloto e o encerramento (S24 a S35) variou de 4,2% a 5,5%, com os últimos pontos em 4,2% a 4,5%. Em volume, de ~348 para ~144 portas retrabalhadas por mês.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

A meta de 5% foi atingida e superada: 4,8% consolidado, queda de 59% contra os 57% planejados. O indicador do cliente do fluxo acompanhou: os kits de obra expedidos com pendência caíram de 6,2% para 1,9%, melhor que o alvo de 2% — a expedição voltou a receber kit completo, e a obra, porta montável sem ajuste.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho anual apurado é de cerca de R$ 540 mil: R$ 289 mil em retrabalho direto evitado (~204 portas/mês × R$ 118) e R$ 250 mil em multas contratuais e fretes extraordinários que os kits com pendência geravam. O payback do investimento de R$ 54.400 foi de aproximadamente 1,3 mês, e a confirmação financeira formal pela Controladoria está prevista para fev/2027, após 6 meses de sustentação.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

Não houve efeito colateral: o ritmo de ~3.000 portas/mês foi mantido e nenhum posto de inspeção foi adicionado. O ganho é do projeto, não de fator externo — a queda aconteceu exatamente nas três categorias atacadas (dano de movimentação, folga e respingo, 78% do Pareto), já na primeira semana do piloto, sem mudança de mix ou volume. O que resta no Pareto — oxidação pré-pintura (121 portas no trimestre) e furação fora de posição (76) — fica registrado para o próximo giro.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim, quatro POPs entraram no sistema da Qualidade entre 13 e 31/07: movimentação pós-pintura (racks dedicados, rota definida e checklist de liberação), verificação semanal dos gabaritos de solda com calibre passa-não-passa (gabaritos no plano de calibração), solda com a tabela de parâmetros por espessura afixada nas cabines, e apontamento de defeito por linha, turno e tipo no MES com quadro hora a hora. Todos os turnos foram treinados nos novos padrões, com registro assinado, substituindo as práticas informais que alimentavam o loop de retrabalho.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

O indicador roda toda semana em carta de controle simples (linha central 4,8%, limite superior 6,9%, inferior 2,7%), estratificado por linha, turno e defeito, no quadro de gestão à vista da linha. A rotina de auditoria vigia as causas na fonte: gabaritos verificados toda semana (desvio máximo de 0,3 mm), pelo menos 95% das soldas dentro da tabela, 100% das portas em rack dedicado e kits com pendência em até 2%. Desde 31/08/2026 a dona do indicador é Patrícia Werner, gerente de Produção, com revisão mensal nos 3 primeiros meses e trimestral depois, e o tema entrou no ritual mensal da Diretoria Industrial.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação tem 4 sinais objetivos: semana acima de 6,9% aciona contenção em 24 horas — segregar o lote, auditar berços e racks e verificar o gabarito extraordinariamente; 7 semanas seguidas acima de 4,8% disparam diagnóstico com os 3 turnos em uma semana; item fora do padrão (gabarito com desvio acima de 0,3 mm, solda fora da tabela, porta fora do rack) é tratado no mesmo dia; e modelo novo entrando na linha aciona revisão preventiva de gabaritos e parâmetros na semana anterior. A sequência é sempre a mesma: conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

Duas lições ficaram no book global de melhoria contínua da Vertelli: ferramental de produção precisa de rotina de verificação como os instrumentos de medição, e transporte interno é etapa crítica do fluxo de valor, não um mal necessário — foi nele que nascia um terço do defeito. O yokoten está calendarizado: linha de portas de cabina de Joinville em set/2026, planta do México em out/2026 e Portugal no 1º trimestre de 2027. O próximo giro do PDCA já tem alvo no Pareto remanescente: oxidação/contaminação pré-pintura (121 portas no trimestre) e furação fora de posição (76 portas).