Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio é máquina crítica parada tempo demais: os 22 equipamentos críticos operavam com MTTR de 6,8 horas entre jan/2025 e jun/2026, com picos de 12 horas, derrubando a disponibilidade para 91,2% (meta 95%) e custando R$ 88 mil/mês em produção perdida, além de 280 h/mês de corretivas emergenciais. O fluxo de valor da OS corretiva começa na abertura do chamado e termina no teste e liberação do equipamento; o cliente é a Produção das linhas 1 a 5, que perde produção a cada hora parada.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Antes de opinar, fui medir com o time: acompanhamos cerca de 90 ordens de serviço etapa por etapa, entre 10/08 e 04/09/2026, e o fluxo real confirmou as 6,8 h/OS do histórico. Do lead time total, o reparo em si (execução) leva 1,6 h; o resto é deslocamento, diagnóstico, espera de peça e burocracia: a maior parte do tempo de máquina parada não agrega valor nenhum. A estratificação mostrou a Linha 2 (89 h/mês) e a Linha 5 (74 h/mês) concentrando 58% das 280 h/mês paradas.

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício dominante é espera: o aguardo de peças responde por 2,3 h/OS, o maior bloco do Pareto. Vêm juntos a movimentação no almoxarifado sem endereçamento, o estoque mal dimensionado (itens críticos sem mínimo cadastrado, o inventário errado no lugar errado), o transporte de técnicos indo e voltando atrás de peça e o talento não aproveitado: só os seniores diagnosticavam rápido, porque o conhecimento não estava padronizado. Aguardo de peças, execução e diagnóstico somam 73,5% do MTTR.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Duas causas-raiz comprovadas pelos 5 Porquês e pela medição no local: em 31 das 41 OS com espera de peça (76%), o item não tinha estoque mínimo cadastrado, ou seja, não existe gestão formal de sobressalentes; e o diagnóstico levava 0,6 h com técnicos seniores contra 1,5 h com os demais (2,5 vezes mais), porque não há roteiro padronizado. O Ishikawa de 18/09/2026 levantou 18 causas potenciais nos 6M e a priorização com a equipe destacou 5 para verificação no Gemba antes de fechar essas duas.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

No estado futuro, a peça e o conhecimento esperam pelo técnico, não o contrário: kits de peças críticas montados por equipamento, no ponto de uso, almoxarifado com 5S e endereçamento, política de estoque mín/máx para os 120 itens críticos, guias padronizados de diagnóstico para os 8 modos de falha mais frequentes e um técnico de referência por turno. O fluxo da OS corre da abertura ao teste sem as esperas que hoje comem dois terços do tempo.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta é reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) até 11/12/2026, medido nos mesmos apontamentos por etapa do CMMS (software de gestão da manutenção), sem aumento do custo total de manutenção e mantendo integralmente os padrões de segurança LOTO (bloqueio e etiquetagem).

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo cobre o fluxo completo da OS corretiva dos 22 equipamentos críticos das linhas 1 a 5, a logística de sobressalentes e os padrões de diagnóstico; ficam fora a preditiva por sensoriamento, os equipamentos classe B e C e trocas de equipamento. Eu, Thiago Ramos (PCM), lidero o time com José Carlos Dias (Manutenção Mecânica), Renata Borges (Manutenção Elétrica) e Fábio Antunes (Almoxarifado), com apoio de Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção). O patrocinador é Eduardo Lima (Gerência Industrial), com orçamento de R$ 25 mil.

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H desdobrou 8 frentes, cada uma atacando uma causa comprovada: kits de peças críticas por equipamento (Fábio Antunes, R$ 14 mil), guias de diagnóstico para os 8 modos de falha mais frequentes e treinamento dos 12 técnicos (Renata Borges, R$ 2 mil), escala de técnico de referência por turno, 5S com endereçamento do almoxarifado (José Carlos Dias) e política de estoque mín/máx para 120 itens críticos. Priorizamos rodar tudo primeiro como onda piloto nas linhas 2 e 5, as piores do Pareto, e a preditiva por sensoriamento ficou registrada para um próximo ciclo.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim, as 8 frentes do 5W2H foram executadas em ondas: kits de peças críticas por equipamento (Fábio Antunes), guias de diagnóstico e treinamento dos 12 técnicos (Renata Borges), escala de técnico de referência por turno, 5S com endereçamento do almoxarifado e estoque mín/máx para 120 itens (José Carlos Dias e Fábio Antunes). A onda 1 rodou 4 semanas como piloto nas linhas 2 e 5, e a onda 2 levou tudo às linhas 1, 3 e 4 a partir de 23/11/2026, com R$ 19,5 mil gastos dos R$ 25 mil aprovados.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

O fluxo da OS mudou de desenho: a peça passou a esperar pelo técnico nos kits por equipamento, o almoxarifado ganhou layout com endereçamento pelo 5S e o diagnóstico virou trabalho padronizado nos guias dos 8 modos de falha mais frequentes, com técnico de referência por turno. A política de estoque mín/máx dos 120 itens críticos fechou a torneira da espera de peça na origem.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

Os 12 técnicos foram treinados nos guias de diagnóstico e no apontamento correto de status da OS, com registro de presença, e a equipe do Almoxarifado na rotina de kits e no estoque mín/máx. A gestão visual entrou junto: o quadro da área passou a mostrar o andamento das OS e os indicadores do piloto, e a Produção das linhas 1 a 5 acompanhou pelas reuniões de rotina.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

Dois desvios registrados, sem mudar o plano de fundo: dois kits foram revisados porque a lista inicial de peças não cobria um dos modos de falha mais frequentes, e os guias ganharam fotos das peças no ponto de uso, sugestão dos técnicos do 2º turno. As evidências estão nas folhas de verificação das OS do piloto, nas listas de presença, nas fotos de antes e depois do almoxarifado e nos apontamentos por etapa no CMMS, que permitem comparar antes e depois na mesma régua.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim. Re-medimos na mesma régua do estado atual, os apontamentos por etapa do CMMS: nas linhas-piloto (2 e 5), o MTTR caiu de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas. A espera de peça caiu de 2,3 para 0,6 h/OS e o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS, exatamente as etapas que o estado futuro atacou.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

O piloto chegou a 3,6 h contra meta de 3,5 h: praticamente toda a meta já no primeiro teste, uma redução de 51% sobre as 7,4 h das linhas 2 e 5. O que falta depende de consolidar a rotina nas linhas 1, 3 e 4, em replicação desde 23/11/2026.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho estimado é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, validado pelo Financeiro, com payback de 2 meses sobre o investimento total de R$ 19,5 mil, abaixo dos R$ 25 mil aprovados.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

Nenhum efeito colateral: o custo total de manutenção não aumentou e os padrões de segurança LOTO foram mantidos integralmente. O ganho é do projeto, não de fator externo: a queda veio justamente da espera de peça e do diagnóstico, os desperdícios atacados pelos kits e pelos guias, e o volume de produção e o mix não mudaram no período.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim. A padronização gerou três documentos publicados no GED e treinados com as equipes: POP-MAN-014 (roteiro padronizado de diagnóstico), IT-ALM-007 (gestão de kits e estoque mín/máx de itens críticos) e IT-MAN-021 (apontamento de status da OS no CMMS, revisado), todos vinculados às ordens de serviço: o conhecimento que era só dos seniores virou trabalho padronizado de todos.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

O MTTR é acompanhado mensalmente em carta de controle simples no CMMS (meta até 3,5 h, limite de alerta 4,6 h), junto com a disponibilidade (mínimo 95%) e os indicadores de rotina: espera de peça até 0,7 h/OS (semanal), OS com kit completo em pelo menos 95%, aderência aos guias de pelo menos 90% (auditoria de 10 OS/mês) e auditoria 5S com nota mínima de 85 pontos. A dona do indicador é Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção), a partir de 11/12/2026, com meu acompanhamento por 90 dias, até mar/2027.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação define os gatilhos: um mês acima de 4,6 h, dois meses consecutivos acima da meta ou seis pontos seguidos subindo na carta. Disparado o sinal, roda um fluxo de 5 passos conforme o ramo da causa (peça, diagnóstico, execução ou deslocamento), com prazos de 24 horas a 5 dias, verificação de eficácia em 30 dias e escalonamento à Coordenação de Manutenção e, se o desvio persistir por 60 dias, à Gerência Industrial.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

O yokoten já está em curso: a solução validada nas linhas 2 e 5 está sendo replicada nas linhas 1, 3 e 4 desde 23/11/2026, com revisão dos resultados com a Gerência Industrial em fev/2027. As lições: toda melhoria nasce de causa comprovada por dados no fluxo, nada de lista de desejos, e o piloto nas piores linhas prova o conceito antes de escalar. O próximo giro do ciclo mira a manutenção preditiva por sensoriamento, deixada de fora deste primeiro giro de propósito.