Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio é o serviço que não fica pronto de primeira: 8,9% das preventivas da filial São Paulo geravam chamado corretivo no mesmo elevador em até 30 dias — ~872 rechamadas/mês a R$ 210 cada (~R$ 183 mil/mês, R$ 2,2 milhões/ano), derrubando a disponibilidade média para 98,1%, abaixo do compromisso contratual de 99%. O fluxo de valor começa no agendamento da preventiva, passa pelo deslocamento, pela execução do checklist no elevador e pelo fechamento da OS, e termina com o elevador rodando sem novo chamado. O cliente do fluxo são os síndicos e administradoras dos 9.800 elevadores em carteira — e os usuários, que veem o elevador parar de novo semanas depois da visita.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Medimos o fluxo no local, cruzando o app de campo com o GPS dos veículos. O histórico de 8 meses (jun/2025 a jan/2026) mostrou a taxa de rechamadas oscilando entre 8,5% e 9,3%, média de 8,9%, sem tendência. O tempo que agrega valor — o técnico com a mão no equipamento — estava sendo espremido: nas rotas mais carregadas a preventiva durava em média 32 minutos, e visitas com menos de 35 minutos têm 3,1× mais rechamada que as de 50 minutos ou mais. A estratificação de 620 rechamadas classificadas mostrou ainda que 62% se concentram em 18% da carteira (~1.764 elevadores com mais de 15 anos e alta utilização).

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício que mais pesa é defeito: a preventiva que não resolve e vira rechamada. Ele puxa um trem de desperdícios: transporte (o segundo deslocamento no trânsito de São Paulo, embutido nos R$ 210 de cada rechamada), reprocesso (2 horas de técnico refazendo o serviço), espera (o cliente com o elevador parado até a nova visita) e movimentação extra do técnico que vai ao prédio sem a peça — 74% das rechamadas por peça de desgaste tinham o desgaste anotado na visita anterior, sem troca, porque o kit não estava no veículo. E há talento desperdiçado em dobro: o técnico correndo contra o relógio em vez de usar o ofício, e a engenharia nunca acionada para os 87 equipamentos repetitivos.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Quatro causas foram comprovadas no Gemba. O acompanhamento de 24 rechamadas de porta achou 19 (79%) com folga ou alinhamento fora do padrão dias após a preventiva — ajuste feito no olho, sem folgas e torques por família (214 casos, 35% do Pareto). A medição app×GPS confirmou o checklist parcial por rota sem tempo mínimo: visitas de menos de 35 minutos com 3,1× mais rechamada (152 casos, 25%). Das 118 rechamadas por peça de desgaste, 74% tinham o desgaste anotado sem troca — a peça não estava no veículo. E os 87 chamados de equipamentos repetitivos nunca haviam sido escalados à engenharia. Juntas, as quatro causas cobrem 92% do Pareto.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

No estado futuro, a preventiva sai certa de primeira e o segundo deslocamento desaparece do mapa: checklist digital por família de elevador, com itens obrigatórios, bloqueio de conclusão e tempo mínimo de 45 minutos nas famílias críticas — devolvendo ao técnico o tempo que agrega valor; ajuste do operador de porta com trabalho padronizado (folgas, torques e gabarito por família); o material no ponto de uso, com kit de 28 peças de desgaste embarcado no veículo, para a troca proativa acontecer na mesma visita; e a regra de escalonamento puxando a engenharia quando o mesmo equipamento chama 2 vezes em 60 dias.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta: reduzir o percentual de preventivas que geram rechamada em até 30 dias de 8,9% para 4,5% (queda de ~49%) até 31/07/2026, medido no mesmo sistema de gestão de campo, com a Central classificando cada chamado pela árvore de causas. Como indicadores do cliente do fluxo, a disponibilidade média, que precisava voltar acima dos 99% contratuais, e a perda de contratos, então em 7,2% ao ano. Tudo sem reduzir as preventivas contratuais e sem ampliar o quadro de 74 técnicos, com orçamento aprovado de R$ 70 mil.

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

Dentro do escopo: as preventivas mensais da carteira da filial São Paulo (9.800 elevadores), a classificação de chamados da Central de Atendimento e o escalonamento de equipamentos repetitivos à engenharia de campo. Fora: modernizações e reformas, chamados por vandalismo, queda de energia ou uso indevido, as demais filiais e a telemetria (roadmap corporativo). Eu, André Coutinho (supervisão técnica de campo), lidero, com Fábio Arruda (técnico de rota sênior), Débora Kimura (Central de Atendimento), Renan Duarte (engenharia de campo) e Sílvia Prado (suprimentos), patrocínio de Marcelo Tavares (Diretoria de Serviços) e apoio de Patrícia Fontes (gerência regional São Paulo).

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H fechou 7 ações por R$ 58.300 dos R$ 70.000 orçados, cada uma com dono e prazo até a onda 1, em 11/05: checklist digital por família com itens obrigatórios, bloqueio de conclusão e tempo mínimo de 45 minutos nas famílias críticas (Débora Kimura); procedimento de ajuste do operador de porta com folgas, torques e gabarito por família (Fábio Arruda); kit com 28 peças de desgaste embarcado nos veículos (Sílvia Prado); e regra de escalonamento — 2 chamados no mesmo equipamento em 60 dias vai para a engenharia (Renan Duarte). A priorização seguiu o Pareto das causas de 92%. Rotas por complexidade e mentoria de novatos ficaram para um segundo momento, e o mutirão corretivo geral foi descartado por atacar só o sintoma.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim: as 7 ações do 5W2H foram concluídas por R$ 58.300 dos R$ 70.000 orçados (folga de 17%). Na onda 1 (2 rotas, 260 elevadores, 47 da carteira crítica, preventivas de 11/05 a 30/06/2026), Débora ativou o checklist digital, Fábio implantou o procedimento de porta com gabarito, Sílvia embarcou os kits nos veículos e Renan ligou a regra de escalonamento. Com o resultado parcial bom, a onda 2 estendeu o pacote às 72 rotas restantes da filial a partir de 22/06, com as rechamadas medidas na janela de 30 dias.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

O fluxo do serviço mudou em quatro pontos: o checklist digital com bloqueio de conclusão e tempo mínimo devolveu à visita o tempo que agrega valor, acabando com a preventiva de 32 minutos; o ajuste de porta virou trabalho padronizado, com folgas, torques e gabarito por família, no lugar do olho de cada técnico; a peça de desgaste passou a viajar com o técnico — kit de 28 itens no ponto de uso, com troca proativa na mesma visita, eliminando o segundo deslocamento; e o equipamento repetitivo ganhou uma rota de escalonamento que puxa a engenharia após 2 chamados em 60 dias.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

A gestão visual ficou no app e no quadro da filial: cada OS registra o checklist 100% concluído e os horários de entrada e saída, e a gerência regional acompanhou o avanço das ondas em reunião semanal. Os técnicos das 2 rotas do piloto foram treinados antes de 11/05 e os das 72 rotas restantes em 3 ondas até 10/07; a Central de Atendimento foi treinada na árvore de classificação com 12 códigos, que garante a medição correta das rechamadas, e os síndicos da carteira crítica foram comunicados sobre o novo padrão de visita.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

Dois desvios registrados: o gabarito de regulagem não se encaixava em duas famílias antigas da carteira — a engenharia o adaptou e reforçou o treinamento no próprio Gemba, sem mudar plano nem orçamento; e a leitura parcial de 19/06, com as preventivas de maio em 5,0%, antecipou a onda 2 para 22/06, antes do fechamento formal do piloto. As evidências: OS com checklist bloqueante 100% concluído e horários registrados, listas de presença dos treinamentos, fotos de antes e depois dos ajustes de porta, conferência semanal dos kits e a folha de verificação das rechamadas classificadas causa a causa.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim, mesma régua: o sistema de gestão de campo, com a janela de 30 dias e a árvore de classificação da Central. A onda 1 fechou em 4,7% contra 8,9% da linha de referência, queda de 47%, abaixo do critério de 5,0%. Após a onda 2, o consolidado da filial ficou em 4,1%, com as 12 semanas entre o início do piloto e a entrega do processo (S19 a S30) variando de 3,6% a 4,6% e os últimos pontos em 3,6% a 3,8%.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

A meta de 4,5% foi atingida e superada: o fluxo estabilizou em 4,1%, queda de 54% sobre os 8,9% iniciais — de ~872 para ~402 rechamadas por mês. Os indicadores do cliente confirmaram: disponibilidade média de 98,1% para 99,3%, de volta acima do compromisso contratual de 99%, e perda de contratos com queda projetada de 7,2% para 5% ao ano.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho apurado é de aproximadamente R$ 1,18 milhão por ano em deslocamentos e horas técnicas eliminados (470 rechamadas a menos × R$ 210 × 12) — desperdício de transporte e reprocesso que saiu do fluxo. Somando os kits dos 74 veículos (~R$ 259 mil) às ações do plano (R$ 58.300), o investimento total de ~R$ 317 mil retorna em menos de 4 meses, e a confirmação financeira formal será auditada pela Controladoria em fev/2027, após 6 meses de sustentação.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

Os efeitos colaterais foram positivos: disponibilidade acima do contrato e queda projetada na perda de clientes, sem reduzir as preventivas contratuais e sem ampliar o quadro de 74 técnicos. O ganho é do projeto, não de fator externo: a queda seguiu exatamente o Pareto — porta, checklist e peça de desgaste caíram onde as ações atacaram, com carteira e volume estáveis. O que resta — o erro de diagnóstico na 1ª visita (49 casos, 8% do Pareto), as rotas por complexidade e a mentoria de novatos — fica registrado para o próximo giro.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim: quatro POPs entraram no Manual de Serviços em Campo em 15/07/2026 — checklist digital por família de elevador com itens obrigatórios e bloqueio de conclusão; ajuste do operador de porta com folgas e torques de referência por família; kit de peças de desgaste embarcado com reposição semanal automática pelo CD; e escalonamento de equipamento repetitivo (2 chamados em 60 dias) à engenharia de campo. O checklist em papel foi aposentado em 10/07/2026 e todas as equipes foram treinadas no novo padrão, com registro.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

A taxa de rechamadas roda toda semana numa carta de controle simples (linha central 4,1%, limite superior 5,8%, inferior 2,4%) no quadro de gestão à vista, estratificada por rota e por causa, e a auditoria de rotina vigia os itens do fluxo: checklist 100% concluído em pelo menos 98% das preventivas, tempo mínimo por família (45 minutos nas críticas, 35 nas demais), kit embarcado completo na conferência semanal (mínimo de 95%) e repetitivos com plano da engenharia em até 7 dias. Desde 31/07/2026 a dona do processo é Patrícia Fontes, gerente regional de São Paulo, com revisão mensal nos 3 primeiros meses e trimestral depois; o indicador entrou no painel mensal da Diretoria de Serviços.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação tem 4 sinais: semana acima de 5,8% exige contenção em 48 horas, com auditoria das OS da semana, conferência dos kits e visita conjunta com técnico sênior às rotas geradoras; 7 semanas seguidas acima de 4,1% disparam diagnóstico com técnicos e engenharia em 1 semana; item de rotina fora do padrão (checklist abaixo de 98%, tempo abaixo do mínimo, kit abaixo de 95%, repetitivo sem plano) é tratado no mesmo dia pelo dono do item; e carteira nova ou nova família de equipamento aciona revisão preventiva de checklist, kit e tempo mínimo. A sequência é sempre a mesma: conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

As lições entraram no book de melhoria contínua da Vertelli, em linguagem de fluxo: rota se dimensiona por tempo e complexidade, não por contagem — comprimir o tempo que agrega valor fabrica rechamada; peça de desgaste se troca antes de falhar, porque o transporte da rechamada custa R$ 210 e o material no ponto de uso custa centavos; e elevador repetitivo é problema de engenharia, não de rota. O yokoten está em curso: o pacote completo será replicado nas filiais Rio de Janeiro (set/2026) e Belo Horizonte (out/2026). O próximo giro já tem alvo: rotas por complexidade, mentoria dos técnicos com menos de 2 anos e o erro de diagnóstico na 1ª visita (49 casos do Pareto).