Lean não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema de negócio e qual fluxo de valor ele afeta? Onde o fluxo começa e termina, e quem é o cliente?

O problema de negócio é o retrabalho de 12% das unidades na montagem final, que trava o nosso fluxo de valor: ele começa no abastecimento de componentes, passa pelos postos de montagem e fixação e termina na expedição, nosso cliente interno, com o cliente final na ponta. O loop de reaperto existe desde a troca do fornecedor de parafusos, em jan/2026, e custa ~R$ 8 mil/mês em horas extras e refugo, além de atraso de entrega.

P2 Qual é a situação atual do fluxo, medida no local? (Mapa de Fluxo de Valor — VSM — do estado atual, lead time, tempos de ciclo e o que agrega valor)

Caminhei o fluxo com a equipe e desenhei o estado atual: o produto anda bem até o posto de fixação, mas 12% das unidades (oscilando entre 9% e 15% nos últimos 6 meses) saem dali com defeito e voltam para reaperto, um retorno que não agrega valor nenhum. A folha de verificação diária mostrou o loop concentrado no 2º turno, e a medição de torque em amostra encontrou ~30% das fixações abaixo do mínimo.

P3 Quais dos 8 desperdícios aparecem no fluxo, onde, e qual pesa mais?

O desperdício que mais pesa é defeito: ~70% dos retrabalhos são parafuso frouxo. Ele arrasta outros três dos 8 desperdícios: reprocesso no reaperto das unidades, espera na fila de retrabalho e movimentação extra de peças entre o posto e a bancada de correção. Na ponta, a expedição ainda sofre espera quando o lote atrasa.

P4 Quais são as causas-raiz dos desperdícios prioritários — e como foram comprovadas?

Comprovamos duas causas-raiz no Gemba, sem opinião: a parafusadeira do 2º turno estava descalibrada, confirmada pela medição de torque com ~30% das fixações abaixo do mínimo, e o lote de parafusos veio com cabeça fora de tolerância, pego na inspeção da amostra. O Ishikawa levantou quatro causas potenciais e o Pareto priorizou essas duas, que juntas respondem por ~80% dos casos.

P5 Como é o estado futuro desenhado para o fluxo?

No estado futuro, o produto passa pelo posto de fixação certo de primeira e segue direto para a expedição, sem loop de reprocesso: parafusadeira com trava de torque configurada funcionando como dispositivo à prova de erro, calibração em rotina, e parafuso conforme já na entrada do fluxo, com inspeção de recebimento barrando lote ruim antes de ele virar defeito.

P6 Qual é a meta do projeto e em qual indicador ela será medida?

A meta é reduzir o retrabalho da montagem final de 12% para 5% das unidades até 30/jun/2026, medido na mesma folha de verificação diária do posto. São 7 pontos percentuais de lacuna, ~58% da distância do indicador até o padrão esperado pela área.

P7 Qual é o escopo? Quem lidera, quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo é o fluxo da montagem final, com foco no posto de fixação; usinagem, pintura e logística de entrada ficam fora. Eu lidero o projeto como líder da linha, com um técnico da qualidade e dois montadores na equipe, e o patrocínio é do gerente de produção.

P8 Qual é o plano de implantação (5W2H) e como as frentes foram priorizadas?

O 5W2H saiu com duas frentes, cada uma atacando uma causa-raiz: plano de calibração com trava de torque na parafusadeira, comigo e com a manutenção, e inspeção de recebimento do parafuso com devolução do lote não conforme, com o técnico da qualidade. Priorizamos a calibração por ser de alto impacto e baixo esforço, e a onda 1 rodou como piloto de 2 semanas no 2º turno antes de estender ao fluxo inteiro.

D1 As ondas de melhoria (kaizens) do plano foram executadas? O que foi feito, por quem e quando?

Sim. A onda 1 foi o piloto de 2 semanas no 2º turno, onde o loop de reprocesso se concentrava: a manutenção implantou o plano de calibração e instalou a trava de torque, enquanto o técnico da qualidade ativou a inspeção de recebimento e devolveu ao fornecedor o lote com cabeça fora de tolerância. Validado o piloto, com o retrabalho em 5,2%, a onda 2 estendeu as mudanças aos demais turnos.

D2 Quais mudanças de fluxo, layout ou padrão de trabalho foram implantadas no processo?

O padrão de trabalho do posto mudou: aperto com torque-alvo definido e trava configurada como dispositivo à prova de erro, e um novo ponto de verificação na entrada do fluxo, a inspeção de recebimento do parafuso. Não mexemos em layout: o ganho veio de qualidade na fonte, tirando o loop de reaperto do caminho do produto.

D3 Como a gestão visual foi implantada e como o time da operação foi treinado e envolvido?

Treinei os montadores do 2º turno durante o piloto e os demais na extensão, sempre com registro de presença. O quadro de gestão à vista da linha passou a mostrar o retrabalho do dia e o status da calibração, e a expedição e o gerente de produção acompanharam pelas reuniões diárias da linha.

D4 Houve desvios em relação ao plano? Quais evidências registram a execução?

O único desvio foi a regulagem fina da trava de torque para o torque-alvo do novo padrão, feita pela manutenção sem parar a linha. A execução ficou registrada na folha de verificação diária, nos registros de calibração, no relatório de inspeção de recebimento com a devolução do lote e em fotos do posto antes e depois.

C1 Os indicadores foram re-medidos do mesmo jeito da situação inicial? Compare o antes × depois.

Sim, re-medimos com a mesma folha de verificação diária e a mesma régua do estado atual: o retrabalho caiu de 12% para 4,3% das unidades. No piloto de 2 semanas no 2º turno o índice já tinha chegado a 5,2%, e a extensão aos demais turnos completou a queda.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela?

A meta de 5% foi atingida e superada: fechamos em 4,3%, uma queda de 7,7 pontos percentuais. O fluxo da montagem voltou a seguir direto para a expedição, sem a fila de unidades aguardando reaperto.

C3 Qual foi o ganho do projeto em R$?

O ganho apurado é de ~R$ 9 mil/mês em horas extras e refugo evitados, acima dos ~R$ 8 mil/mês estimados no planejamento, praticamente sem investimento além das horas de calibração e treinamento.

C4 Houve efeito colateral? O ganho é mesmo do projeto — ou de fator externo?

Nenhum efeito colateral: o ritmo da linha e os demais tipos de defeito seguiram estáveis, e a queda veio exatamente do parafuso frouxo no 2º turno, onde as contramedidas atuaram. O ganho é do projeto, não de fator externo: não houve mudança de mix, de volume nem de fornecedor no período.

A1 O novo jeito de trabalhar virou trabalho padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim: o aperto virou trabalho padronizado, com POP de torque-alvo e trava configurada, e a inspeção de recebimento do parafuso ganhou instrução própria. Os montadores de todos os turnos foram treinados no padrão novo, com registro.

A2 Qual é a rotina de auditoria e gestão visual que vai sustentar o ganho — e quem é o dono do indicador?

O retrabalho é acompanhado numa carta de controle simples, diária, exposta no quadro de gestão à vista da linha, e a auditoria da calibração entrou na rotina da manutenção. Eu sigo como dona do indicador, na liderança da linha de montagem.

A3 Qual é o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

Se o retrabalho passar de 6% em um dia, a regra é parar, recalibrar a parafusadeira e checar o lote de parafusos antes de retomar o ritmo normal. O plano de reação está descrito no próprio quadro da linha.

A4 Onde a solução pode ser replicada (yokoten), o que já foi replicado — e quais lições ficaram?

O yokoten já aconteceu: o padrão de calibração foi replicado na linha 2, e após 8 semanas o índice seguia estável em ~4,5%. Ficaram duas lições: causa comprovada no fluxo vale mais que opinião, e calibração é rotina, não correção pontual. O próximo giro do ciclo ataca o segundo tipo de defeito do Pareto.